En période d'incertitudes, les entreprises familiales doivent rester fidèles à certains principes fondamentaux
Professeur en entreprises familiales et entrepreneuriat à l’IMD Business School de Lausanne, Peter Vogel a consacré sa carrière professionnelle à la compréhension des mécanismes complexes à l’œuvre dans les entreprises familiales du monde entier.
Une grande partie des entreprises qu’il étudie et avec lesquelles il travaille ont derrière elles des dizaines, voire des centaines d’années d’existence.
Avec le temps, il a réalisé que les mêmes sujets et défis fondamentaux ont tendance à revenir sur le devant de la scène.
Par cela, il explique que les mêmes histoires tendent à se répéter dans toutes les entreprises familiales, peu importe le pays, le secteur ou le contexte: planification de la succession, conflits familiaux, professionnalisation et gouvernance, pour n’en citer que quelques-unes. Peter a également remarqué autre chose: «le changement et les bouleversements sont une constante; des forces sociales, technologiques, environnementales, économiques et politiques sont toujours en mouvement sur les marchés et ces forces perturbent toutes les organisations, qu’elles soient contrôlées par des familles ou non.»
Une perturbation majeure – la Covid-19 – domine déjà notre vision de 2020. Alors que les éléments spécifiques de cette crise sont inédits, selon le point de vue d’universitaire de Peter, les sociétés ont besoin des deux mêmes attributs fondamentaux pour résister à l’orage: la résilience et la capacité d’adaptation.
Ou, pour être plus précis:
Faire preuve de résilience tout au long de la crise et être flexible pour saisir les nouvelles tendances et opportunités afin de se transformer et d’en sortir renforcé.
En s’intéressant aux entreprises familiales, Peter a poussé l’analyse encore plus loin et identifié six attributs que les sociétés familiales multigénérationnelles affichent généralement et qui les aident à surmonter les crises. Il s’agit de la vision à long terme; de la prudence financière; d’une connexion émotionnelle profonde avec l’entreprise; de valeurs profondément ancrées et d’une fidélité aux employés; du renouvellement de l’esprit d’entreprise; et de philanthropie et RSE.
La plupart de ces attributs se passent d’explications. Par exemple, il est clair qu’avoir une vision sur 30 ans plutôt que sur un trimestre est un facteur de solidité pour une entreprise, tout comme le fait de ne pas être excessivement endetté. Malgré tout, une partie de ces attributs nécessite quelques éclaircissements supplémentaires. Le «renouvellement de l’esprit d’entreprise», par exemple, évoque la façon avec laquelle la génération montante apporte souvent des idées et des méthodes neuves à une entreprise familiale; comme une sorte de processus naturel de revitalisation. Pour développer le concept de «philanthropie et RSE», Peter évoque des exemples récents d'entreprises familiales qui ont su rapidement adapter "la production au nécessaire, avoir cette mentalité “pouvoir faire quelque chose de bien pendant cette situation de crise”. C'est quelque chose que seule une entreprise dirigée par son propriétaire peut facilement réaliser.»
Six attributs affichés par des entreprises prospères détenues par des familles sur plusieurs générations
Il s’agit des attributs qui aident une entreprise à renforcer sa résilience et sa capacité d’adaptation. Utiles indépendamment de la nature des crises qui surviennent, ces caractéristiques sont partagées par de nombreuses entreprises familiales.
Malgré tout, Peter ne tarde pas à rappeler que les entreprises familiales doivent également affronter une série de «difficultés internes» qui les rendent potentiellement plus vulnérables aux perturbations, et la pandémie actuelle n’y fait malheureusement pas exception. La gouvernance est un thème essentiel. Peter explique ainsi que de nombreuses entreprises familiales sont dirigées par une figure patriarcale ou matriarcale dominante, qui est à la tête de l’entreprise depuis des décennies et appartient le plus souvent à une ancienne génération. Si cette personne est contaminée par le coronavirus, l'entreprise peut du jour au lendemain perdre son principal décideur, ce qui peut avoir des implications négatives majeures. De même, un grand nombre de sociétés familiales «ne disposent pas de conseils d’administration professionnalisés et leurs équipes dirigeantes sont en partie formées par des membres de la famille», ajoute-t-il. Ces entreprises ne sont peut-être pas bien armées pour prendre des décisions efficaces en période de crise. «Dès lors, les sociétés familiales qui n’ont pas su professionnaliser leur gouvernance peuvent se trouver en grandes difficultés», affirme Peter.
Un autre défi interne est l’effet qu’une crise peut avoir sur la cohésion familiale. «Lorsqu’il y a des antécédents de tensions et de conflits, ceux-ci ne peuvent qu’empirer pendant des périodes difficiles», explique-t-il. Les particularités de la crise actuelle ajoutent encore un peu d’huile sur le feu: «Comment veiller à l’unité et à la confiance au sein de la famille alors qu’il est impossible de se réunir?» Enfin, le dernier obstacle cité par Peter est lié au fait que l’opinion publique et les feux de la rampe médiatiques peuvent mettre à mal les familles fortunées lors des périodes de difficultés à l’échelle nationale et «soudainement, les familles au patrimoine important sont contraintes de repenser leurs responsabilités sociales au travers de la philanthropie et de la RSE». Outre tous ces défis, Peter explique que le monde est de plus en plus complexe et que le rythme des changements s’accélère.
Néanmoins, Peter ne doute toujours pas que les sociétés détenues par des familles afficheront des performances excellentes pendant des années, car elles disposent fondamentalement des outils et des capacités pour résister aux perturbations et aux chocs et pour en ressortir plus fortes que leurs concurrentes. Cela impose occasionnellement un changement d’état d’esprit. La capacité d’adaptation signifie également être disposé à tourner le dos à un certain secteur s’il n’est pas voué à s’épanouir, voire être prêt à se détourner de l’activité originale. Ce n’est peut-être pas facile, mais dans notre monde de plus en plus turbulent, une telle flexibilité teintée d’audace est essentielle.
Peter l’affirme: «Je pense que, fondamentalement, toutes les entreprises peuvent résister à n’importe quelle tourmente». Celle que nous traversons n’échappe pas du tout à la règle.
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